Coco Chanel

作为享誉全球的时尚女性，小黑裙与5号香水的缔造者，20世纪最杰出的时装大师之一，可可•香奈儿的神秘身世与特立独行的性格也注入了Chanel品牌的DNA中。

在很大程度上，设计师的个性张力就是品牌的个性张力

成功者常常是偏执狂。

谈到“agnès。b”的创始人，毛继鸿说，“Agnès简直是一个到老还保持文艺女青年心态的偏执狂。”

因为偏执，Agnès坚持用小写字母标示自己的品牌。

大概因为强烈的个性，Agnès的婚姻不出意料地不美满，她曾结婚两次，但最后亦是离婚收场。她十七岁与Bourgois结婚，二十岁离婚，育有两子。后来，她亦再婚，先后育有五个小孩。

Agnès从不在乎自己的言行是否特立独行。她认为广告令人愚蠢，“因为广告只是将人视为消费者，使人变得盲目，失去个人风格。”这样有违“agnès b。”创立品牌的原意，她认为每个人都应该建立个人风格，表现真我个性，不应盲从。所以她的宣传策略总爱低调，从不作市场营销及广告推广活动。在没有广告的促销下，“agnès b。”这个时装品牌在世界上依然大受欢迎，除有赖Agnès个人的创作力外，还有她致力于推广艺术文化，赞助电影节、舞蹈表演、展览或舞台剧等活动。

也正因为她的特立独行，Agnès一直拥有相当数量的铁杆拥趸。

而来自英国的设计师Paul Smith最受人追捧的便是内里的些许叛逆精神——表面是绅士却偷着“耍坏”——这也是Paul Smith的英式幽默。Paul Smith的衣服剪裁精致细腻，质地优良，完全符合绅士的派头和庄重，但在细节上却掩藏着许多值得玩味的元素，比如给穿得正儿八经的男模手里加个泰迪熊，在衬衫的袖口绣上一个裸女……他最常说的一句话是：“我希望带给人们惊喜。”

与大部分英伦设计师的天马行空相比，Paul Smith倒是一位踏实，同时也蛮有创意的设计师。他的设计忠于传统绅士服的精细剪裁，而且其独特的色彩及印花的运用非常成功，那些带点英式庭园味道的玫瑰印花，还有如彩虹一样变幻的二十四色条子，不但融入服饰及其配件的设计上，其彩色条子还用作印制精美的纸袋，成为品牌一大标记。

前Dior首席设计师约翰·加利亚诺虽然因反犹言论被法庭判罚，不过，“无可救药的浪漫主义大师”这个称号倒不是浪得虚名。

从2011年2月底约翰·加利亚诺因为涉嫌种族歧视而遭逮捕以来，他受到的对待和评价几乎全都是负面的，只有英国超模凯特·莫斯在婚礼上身穿约翰·加利亚诺婚纱这件事，还让我们感到了友情的珍贵。不过，最近终于又有人发出了不同声音，表达对加利亚诺的支持，他就是敢做敢玩的“老顽童”让·保罗·高缇耶（Jean Paul Gaultier）。

通常，个性张扬的设计师也会创造出个性张扬的品牌。

品牌创立后，还应该充分挖掘品牌的张力，让品牌的价值得以充分发挥。

George Armani在社会精英群体及时尚的细分市场里也运用类似的方式延伸品牌。如今George Armani的品牌由一个主品牌和五个子品牌构成，这些品牌在不同的价格水平上满足不同的目标消费者。

署名George Armani的产品线：这是由Armani成衣和奥斯卡礼服等组成的衣饰系列。该系列售价极高，其主要目标消费群在35-50岁。

Armani Collezioni：Armani大胆地进入这个消费能力稍低的市场区域。基本上，这个品牌满足了两类人，一类是那些热衷穿着Armani品牌的衣服但负担不起George Armani高价的，另一类是渴望为自己的衣橱增加新衣裳的人。售价比George Armani低20％的Armani Collezioni品牌向消费者提供了一条极好的，并且消费得起的时尚产品线。

Emporio Armani：该品牌特别瞄准了25-35岁的专业人士群体，并提供与目标人群相关的具有时代感的设计。

Armani Jeans：这是Armani衣饰最低层次的品牌，它面向大众市场而George Armani则针对高端市场。Armani Jeans充分满足18到30岁的年轻人的需要，它提供具有时尚和奢华倾向的衣饰。

A／X Armani Exchange：这是Armani产品链上特许外包零售的品牌。它向消费者提供一些尽现品牌魅力的服务。Armani Exchange通过向消费者提供全套衣饰和附属品来尽显Armani全部的奢华时尚感。

这些子品牌帮助George Armani在许多不同的时尚成衣市场运作。但这还不是全部。它令Armani不仅跨越相同品类的众多细分区域而且也跨越了不同品类。

同时，设计师团队的作用以及生产管理的配置，也是奢侈品牌的内生动力。

Louis Vuitton能够获得巨大的成功，不仅仅是因为设计师马克·雅各布的创作天才以及他与管理团队的合作无间，也不仅仅是因为日本艺术家村上隆为LV创造的几个系列大受欢迎——创新的设计固然是必不可少的成功要素，但兢兢业业的管理（生产制造、产品质量、市场营销、销售网络等）也是不可或缺的。

Louis Vuitton这个品牌的利润占整个集团利润的60％。简直不能想象如果Louis Vuitton印钞机如果出了什么问题，LVMH集团怎么办。所以伯纳德·阿诺尔特一直努力把Louis Vuitton的成功经验复制到LVMH集团的其他品牌。

Louis Vuitton的领先对手之道之一，在于达到了手工和机械制造的良好平衡，既减少了成本又增加了产量。当诸如Hermes之类的竞争对手的皮包还是由大批工人手工制作时，Louis Vuitton的工人早就搬进了新的现代生产车间。

在生产车间里，技术工人分为20到30人的工作组，每个工作组从事一种产品的生产。而公司鼓励一个组中的每个工人尽可能掌握多种技能，同时尽量争取自主权，可以对产品做出修改意见。每个人掌握多种技能可以增加工作的趣味性，避免一个人始终从事一种工作而最后对自己的工作感到厌倦，也减少了有人缺席之类的风险；而给予工人更大的自主权和发言的权利也可以增加工人的责任心，并且往往是在生产一线的工人会提出很有价值的改进意见。

这种生产车间的组织和管理方式在奢侈品行业可能并不多见，但是在制造业倒不鲜见——这就是大名鼎鼎的丰田汽车公司的团队生产模式和学习型组织。汽车业的实践应用到奢侈品行业，听起来可能有点匪夷所思，但是Louis Vuitton就成功地应用这一模式。

邀请VIP客户参加各种聚会只是一种相对比较初级的营销活动，日本的Louis Vuitton就创建了Celux会员俱乐部，除了出售别的地方见不到的LV产品以外，还可以优先购买LVMH集团旗下其他的品牌的限量产品，并且经常组织会员参加各种活动，例如在日本能比美国的首映式更早地看到《星战前传3》。提供这样的服务当然成本很高，但是Louis Vuitton付得起，客户也会因此更喜欢这个品牌，这就是赢者通吃——任何一种产品在任何一个市场如果能够与Louis Vuitton在日本市场的表现相媲美的话，老板们都会笑逐言开地签大额支票讨好客户的。

另外，Louis Vuitton还大力发展其他国家的市场，例如中国和印度这样奢侈品消费前景被一致看好的国家以及美国这样潜力仍很大的国家，这样可以减少对日本消费者的过分依赖。

奢侈品行业的基础精神就是精益求精的态度和对完美的追求。抱着这样的精神设计产品，固然可以设计出顶级的产品，但也仅仅是产品而已；只有把这种精神同时也应用在管理上，才可能打造出Louis Vuitton这样的印钞机品牌。

在练好内功的同时，外功也很重要，包括借助时尚传媒。